叫住了：“等等，冯市，我话还没说完呢！”
听到陈江海的话，冯宗贤微微皱了皱眉头道：“难道你还有其他的想法吗？”
接下来的几年，国进民退一直没有形成一个全国性的改革方案。
这可以说，是这次改革最奇异的地方。
各地按照摸着石头过河的思路，八仙过海，各显神通，创造性的寻找到了各种各样的改革方法，出现了数十种产权量化出让的方式。
陈江海接下来要说的，就是其中几种有代表性的方法。
他希望能够帮助到冯宗贤，同时也通过冯宗贤为国企改革彻底的打开思路，让这一世的国企改革少走弯路。
第一种是管理层MBO。
企业家被允许购买自己管理的企业股份，有的是全数出资购买，有的赠送部分比例的干股。
这第一种方式十分的好理解，而且在一些企业之中，有人已经在酝酿这种模式，陈江海也就没有过多的解释。
第二种，就是曲线MBO。
由管理层出资组建新的公司，然后与原有企业发生种种经营或资本重组关系，最终曲线获得股权。
这第二种办法的话，其中最出名的案例要属于粤美集团的改制。
这是一家创办于六八年的乡村集体所有制企业，九二年改组为股份公司。
在上一世，粤美的私有化，起步于一九九九年。
最开始的做法，是在量化净资产的基础上，拿出一定比例折成股份分给经营者。
两千年十二月份，粤美控股与一家美托投资的公司签订协议。
前者将所持七千多万股法人股，以每股三块钱的价格转让给后者，收购金额为二点一亿元。
转让后，美托投资成为粤美的第一大股东。
而这个公司，正是由粤美集团的高层管理人员控股。
其中，董事长一人就拥有百分之二十五的股份，持股比例极高。
第三种办法是员工持股。
组建员工持股会，以全员持股的方式，将企业的资产量化到位。
在这其中管理层，将会获得最大比例的股份。
这个办法在岭南的深城，是用得最多的。
当时深城专门下发文件，要求市内国有企业全面推行员工持股制度。
这三种模式，是华夏国企改革中用的最多的。
至于其他的引资量化，增值量化等，都被这个时代
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