复杂的问题，因为一旦和集团的管理体制接轨，那就意味着整个管理架构需要和集团华南运营中心进行融合，为此，夏总再次到集团进行协调。
这一次她的Ha
y叔叔没有出面帮她疏通，因为这些都是正常的工作机制融合。到了大客户部，夏总提出了自己系统面临的问题，大客户部总监说，“夏总，咱们也不是第一次见面，我这里没问题，随时欢迎你们并入轨道，对我来说无非就是多了一些SKU罢了。”
“这个我知道，只是我很想知道我们那里需要做哪些配合？”
“大客户主要分两部分，一部分是零售线，也就是大型卖场，基本上就是在新产品进场的谈判，年度合约的签署，这些是大客户部的主要工作。因为我们汇总整个集团的产品和那些大卖场谈判肯定我们也有自己的优势，他们不可能不卖我们的优势产品，这样我们就会得到最好的进场条件，最佳的付款期限，就是各种年费节费也可能最低。那么假如蕻胪并入同一供货渠道，就需要你那里设立专门的大客户经理和上面进行垂直沟通，至于全国各地的店面促销，依然还是有很大的灵活性。不过，这里有个矛盾，我必须预先告诉你，就是大客户和你们当地现代分销团队目标的问题。每个产品线的处理方式都不一样，你们自己讨论决定。一定要处理好，负责会造成内耗，产品进去了，销量上不去，那就失去了意义。”
“嗯，这个我明白，那么另外一方面呢？”
“另外一方面就是集团消费和集团客户，还有一部分大中型工厂，半成品供应，都包括在这一类别中。一般来说，这些客户都和研究院联系很紧密，他们需要特殊的配方和包装，这样我们这些跨过集团就有了更大的优势，一般企业是不具有这样的研究机构。我个人建议，作为总经理你不可能直接负责这些运作的，你选两个经理过来参加一下实际运营培训，回去以后再建立你们系统的大客户管理流程。估计到了新一年开始介入正式运作应该不会有多大问题。”
从大客户部出来，夏总就不得不认真对待整体管理体系并入集团的工作。不仅是大客户，就是物流仓储人力资源各方面都需要融合。这是一个系统工程，她需要一个完整的计划，甚至这种合并或者说系统化可能会涉及到个人的权力和利益，在目前这么好的形势发展，她必须小心再小心。
“Yvo
e，明天上午九点，老板召集一个大老板来访的协调会议，正好你在这里，老板要求你来参加！”Ha
y
…。。