蒋老板要我最终决定并购与客户；两名供应商只想预算内采购快一点；一名小股东怕合原否决；另外几人主要担心严陆不是创始人，不敢在危机中承担。联名稿用“总负责人”把四种担心合并，像一张温和版责任池。
我要求正式会前分别收具体问题。不是分化他们，而是防一句联名替每个人扩大诉求。结果有三人撤下并购权，只支持二十万元采购；两人只要应急时间表；六人仍支持原条款；一人说自己只是附和朋友，退出联名。
蒋老板不高兴，认为我用程序拆联盟。
“你们可以继续联名。”我说，“也让每个人知道名字支持哪一项。”
他问兵法里是不是叫分而治之。
“叫把一张纸读完。”
我确实看见他们不同利益，也利用了。但没有给任何人私下好处、威胁合同或编假信息。商业策略可以让对方选择退出，不能替他填选择。孙子兵法帮助我找结合处，信任仍要靠每个人的票不会被联名标题吃掉。
正式提交时，原草案仍有九人签，两人签缩小版，一人不签。股东会材料把两版都放，不宣称十二人完全统一。后来所谓十二把椅子空，是以最初十二份条件与意向为象征，不表示十二个人在每一项上同声。