只提名一名管理人，你们也有一名，重大事项共同签。”
“谁定义重大？”黎真问。
附表写单笔十万元以上、涉及原件解释、员工长期责任、商号和历史担保。十万元以下可由责任池经理按已批预算执行。若所有旧事都先被归入池，经理拥有的不只是付款，而是分类权。
赵坤问三百万元新钱的成本。
表面成本低于市场短借，另有承诺费和可转权益。若三年内责任不超过已确认范围、平台按约还，权益不扩大；若超出，债权方可以按预定折价转股。平台最坏时会用未来股份替过去一项尚未定名的责任付钱。
严陆认为值得继续谈。
现金压力真实，三百万可以替换一部分高成本额度，又让分散债权停止追索。只要上限锁住、分类共同决定，未必是夺权。
黎真反对整体责任池。她说已确认项目债可分别展期，平台自身债可以融资；把所有或有责任放一起，会让三家酒店、白鹭、基础盘和员工照应再次被同一只表解释。
“但债权方只愿意整体停止追索。”严陆说。
“哪些债权方？”黎真问。
梁仲平列十二名或十二个主体。三名与合原客户有关，四名是项目原债权人，两个服务商，一个档案保管方，两名早期相关人代表。数量多，不等于每个人都要求整体。我们决定逐一确认。
梁仲平提醒，直接联系受托客户须经过授权，不能绕过代理。
“我们不问你的收购价，也不劝他们撤委托。”我说，“只问自己的债是否愿意单独核、是否授权进责任池。代理可以在场。”
他同意，但要求四十五天，不影响三百万资金报价期限。
报价只给二十天。
这就是顺序的力量。若我们逐项核，钱可能过期；若先拿钱，责任池先成立。梁仲平没有说不许查，只让查和选择不能同时从容。
我问资金方能否把报价延到四十五天。
“市场成本在变，不能保证。”他说。
“那就让它过期。”
赵坤看向我：“平台一月有一笔一百八十万应收可能再延，你确定？”
“不确定。”我回答，“所以先做现金应对，不把二十天写成生死。”
黎真当天启动保守情形：暂停管理奖金与非必要设备，收紧新增信用，对两家风险客户改预付，谈银行临时续用；三家项目各自核能否提前支付已到期管理费，不能提前的不给压
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